tugas prilaku konsumen

Keterangan Matriks SWOT tersebut sebagai berikut
5
:
SO strategies: ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang harus diterapkandalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented stategy).
ST strategies: dalam situasi ini perusahaan menghadapi berbagai ancaman,
tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang denga cara strategi diversifikasi
(produk/pasar).
WO strategies: dalam situasi ini perusahaan menghadapi peluang pasar yang
besar, tetapi juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus
strategi pada situasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
WT strategies: ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, sehingga
perusahaan harus menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
5
Ibid, hal 20.
Copysright@2006
Sekolah Tinggi Ilmu Statistik
Website: http://www.youngstatistician.com Milist: stis44@yahoogroups.com

Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.
Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu :
1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini.
2. Weakness(W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini.
3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan.
4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.
Selain empat komponen dasar ini, analisa SWOT, dalam proses penganalisaannya akan berkembang menjadi beberapa Subkomponen yang jumlahnya tergantung pada kondisi organisasi. Sebenarnya masing-masing subkomponen adalah pengejawantahan dari masing-masing komponen, seperti Komponen Strength mungkin memiliki 12 subkomponen, Komponen Weakness mungkin memiliki 8 subkomponen dan seterusnya.
Jenis-Jenis Analisis SWOT
1. Model Kuantitatif
Sebuah asumsi dasar dari model ini adalah kondisi yang berpasangan antara S dan W, serta O dan T. Kondisi berpasangan ini terjadi karena diasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selalu ada kelemahan yang tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka selalu ada ancaman yang harus diwaspadai. Ini berarti setiap satu rumusan Strength (S), harus selalu memiliki satu pasangan Weakness(W) dan setiap satu rumusan Opportunity (O) harus memiliki satu pasangan satu Threath (T).
Kemudian setelah masing-masing komponen dirumuskan dan dipasangkan, langkah selanjutnya adalah melakukan proses penilaian. Penilaian dilakukan dengan cara memberikan skor pada masing -masing subkomponen, dimana satu subkomponen dibandingkan dengan subkomponen yang lain dalam komponen yang sama atau mengikuti lajur vertikal. Subkomponen yang lebih menentukan dalam jalannya organisasi, diberikan skor yang lebih besar. Standar penilaian dibuat berdasarkan kesepakatan bersama untuk mengurangi kadar subyektifitas penilaian.
2. Model Kualitatif
Urut-urutan dalam membuat Analisa SWOT kualitatif, tidak berbeda jauh dengan urut-urutan model kuantitatif, perbedaan besar diantara keduanya adalah pada saat pembuatan subkomponen dari masing-masing komponen. Apabila pada model kuantitatif setiap subkomponen S memiliki pasangan subkomponen W, dan satu subkomponen O memiliki pasangan satu subkomponen T, maka dalam model kualitatif hal ini tidak terjadi. Selain itu, SubKomponen pada masing-masing komponen (S-W-O-T) adalah berdiri bebas dan tidak memiliki hubungan satu sama lain. Ini berarti model kualitatif tidak dapat dibuatkan Diagram Cartesian, karena mungkin saja misalnya, SubKomponen S ada sebanyak 10 buah, sementara subkomponen W hanya 6 buah.
Sebagai alat analisa, analisa SWOT berfungsi sebagai panduan pembuatan peta. Ketika telah berhasil membuat peta, langkah tidak boleh berhenti karena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi, tetapi peta dapat menggambarkan banyak jalan yang dapat ditempuh jika ingin mencapai tujuan tertentu. Peta baru akan berguna jika tujuan telah ditetapkan. Bagaimana menetapkan tujuan adalah bahasan selanjutnya yaitu membangun visi-misi organisasi atau program.
perkembangan dari Accounting Management, karena
Accounting Management yang ada saat ini dirasa kurang memberikan satuan yang
berkaitan dengan masalah strategi badan usaha seperti yang dikatakan oleh
Johnson
and Kaplan (1 987: preface):

Management Accounting is vital to long term planning. However, in todays
climate
of
rapid technology change, vigorous global and domestic competition,
and the chermous expansion of information processing capabilities, current
management accounting system are in
a
dequate and out dated.

Peralihan dari akuntansi manajemen
ke strategic cost
merupakan
satu
tantangan utama pandangan ke depan, di mana keberhasilan perwalihan
iniakan
membawa keuntungan akuntansi manajemen di
masa
yang
akan
datang. Menurut
Shank
dan Govindarajan (1993:8):

Strategic Cost Management can be defined as the managerial use of cost
infomation explicity directed at one or more of the four stages
of
the strategic
management cycle

Dengan kata lain, Strategic Cost Management
adalah
penggunaan
informasi
biaya
untuk
kepentingan strategi bisnis badan
usaha.
Menurut Shank dan
Govindarajan (1 993
:
13) Strategic Cost Management
sendiri
merupakan hasil
perpaduan tiga tema dari Management Strategic, yaitu:
7

Page 2
8
a.
Value Chain Analysis
b.
Strategic Positioning Analysis
c.
Cost Drivers Analysis
2.2
Konsep-konsep Value Chain
Pada konsep value chain cost dinyatakan bahwa badan usaha merupakan
kumpulan-kumpulan aktivitas mulai dan mendatangkan input, proses,
menghasilkan output serta penyerahan kepada pembeli. Pengolahannya terhadap
masing-masing aktivitas yang ada dalam badan
usaha
tersebut merupakan kunci
keberhasilan pengendalian dalam lingkungan manufaktur yang semakin
kompleks.
2.2.1. Value Chain Perspective vs Value Added Perspective
Perbedaan utama antara value added analysis dengan value chain analysis
adalah value added analysis hanya melakukan analisis
secara
internal saja
sedangkan value chain analysis melakukan analisis biaya secara luas yang keluar
dari badan
usaha, mulai
dari
analisis aktivitas
nilai yang
ditranfer
oleh
pemasok
melalui pembelian bahan baku sampai dengan produk akhir yang dibebankan pada
konsumen akhir. Oleh karena itu value added analysis dikatakan memiliki
keterbatasan analisis.

Page 3
9
2.2.2.
Value Chain dan Competitive Advantage
Berhasil tidaknya badan usaha meningkatkan atau mempertahankan daya
saing bergantung pada kemampuan badan usaha tersebut dalam mengelola rantai
nilai relatif dibanding para pesaing yaitu dengan memberikan nilai yang lebih baik
kepada pelanggan dengan biaya yang sama atau sebaliknya memberikan
nilai
yang sama dengan biaya yang lebih rendah. Jadi analisis value chain sangat
penting untuk menunjukkan secara tepat di mana customer value yang dapat
ditingkatkan atau biaya yang dapat dihemat. Menurut Porter
(1985:33):
Competitive Advantage cannot be understood
by
loading
at
a firm as
a
whole.
producing, marketing, delivery and supporting its product, Each of these activities
can contribute
to
a firm’s relative cost position and create
a
basis
for

Oleh karena itu dibutuhkan rantai nilai yang akan menguraikan
badan
usaha
menjadi aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategis
untuk
memakai perilaku
biaya. Value chain merupakan alat utama
untuk
menganalisis strategi
keunggulan
bersaing.
2.3.
Analisis Value chain
2.3.1. Pengertian Value Chain

Page 4
10
Menurut Shank and Govindarajan
(1993:13):
“In the SCM framework, managing costs effectively requires a broad focus,
external to the firm.Porter (1985a) has called this focus the value chain. The
Value Chain for any
firm
in any business is the linked set
of
value creating
activities all the way from basic raw material source for component suppliers
through to the ultimate and use product delivered into the final consumers hands”
Jadi untuk mengatur biaya secara efektif fokusnya adalah dari eksternal
ke badan usaha. Seluruh kegiatan dilihat sebagai suatu rantai yang menyeluruh
dari kegiatan-kegiatan yang menciptakan nilai mulai dari bahan baku sampai ke
tangan konsumen akhir.
Sedangkan definisi
menurut Porter
(1985:35):
Sebenarnya value chain dari badan usaha untuk bersaing pada suatu
industri tertentu tercakup dalam suatu
arus
aktivitas yang lebih besar yaitu
(gambar
2.1).
Menurut Porter
(1985:35)
yang termasuk dalam value system
adalah rantai
nilai
pemasok, rantai nilai perusahaan, rantai
nilai
penyalur, dan
rantai nilai pembeli.
Pemasok mempunyai rantai nilai yang menciptakan dan menyampaikan
bahan baku
yang dibeli perusahaan ke
dalam
rantai
nilai
perusahaan. Pemasok
tidak hanya menyampaikan satu produk melainkan juga dapat mempengadu
kinerja perusahaan dengan berbagai cara. Disamping itu, banyak produk yang
mengalir melintasi rantai
nilai
saluran dalam perjalanan mereka menuju pembeli.
Para
penyalur melakukan kegiatan tambahan yang mempengaruhi pembeli, selain
juga mempengaruhi kegiatan perusahaan. Produk perusahaan akhirnya menjadi

Page 5
11
bagian dari rantai nilai pembelian. Basis akhir
untuk
diferensiasi adalah peran
perusahaan dan produknya dalam rantai nilai pembelian, yang menentukan
kebutuhan pembeli. Mendapatkan dan melestarikan keunggulan bersaing bukan
hanya bergantung pada penahanan akan rantai nilai perusahaan melainkan juga
pada penahanan cara perusahaan menempatkan diri dalam keseluruhan sistem
nilai.
Menurut Shank and Govindarajan
(199358)
langkah-langkah untuk
membangun dan menggunakan value chain meliputi:
1. Identifikasi value chain dari industri dan bebankan biaya-biaya,
pendapatan-pendapatan, dan aktiva-aktiva ke dalam aktivitas nilai.
2. Diagnosa pemicu biaya yang ada pada tiap aktivitas nilai.
mengendalikan
lebih baik
dari
pesaing maupun .
tersebut.
Value chain memilah-milah
suatu
perusahaan ke
dalam
berbagai kegiatan
yang secara strategi relevan guna memahami perilaku biaya serta sumber
diferensiasi yang ada dan yang potensial.
Dalam gambar
2.2
tersebut menunjukkan bahwa sebuah perusahaan
merupakan sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya. Rantai nilai suatu
perusahaan serta cara perusahaan menyelenggarakan setiap kegiatan merupakan
merupakan cerminan
dari
riwayat, strategi,
dan
ancangan perusahaan dalam

Page 6
12
mengimplementasikan strateginya, serta keadaan ekonomi yang melandasi
kegiatan itu sendiri.
Tingkat yang relevan dalam menyusun rantai nilai adalah kegiatan
perusahaan dalam suatu industri tertentu (unit usaha). Rantai nilai yang mencakup
sebuah industri atau sektor terlalu luas, dapat mengaburkan sumber penting
keunggulan bersaing.
2.3.2. Pengertian aktivitas nilai
Dalam
suatu badan usaha terdapat aktivitas namun tidak seluruhnya
aktivitas
itu
mempunyai atau menciptakan nilai tertentu.
Shank and
Govindarajan
menyatakan setiap aktivitas nilai masing-masing memiliki sumber-sumber yang
unik
untuk
keunggulan bersaing. Pengertian aktifitas nilai menurut Shank and
Govindarajan
(199358)
adalah
Aktivitas-aktivitas yang harus dipisahkan tersendiri yaitu aktivitas sebagai
berikut:
1. Aktivitas-aktivitas
mana
saja yang memiliki persentase yang signifikan
dari
total biaya operasional.
2.
Perilaku biaya dari aktivitas-aktivitas tersebut berbeda
3.
Kondisi dimana para pesaing melakukan aktivitas yang sama namun
dengan cara yang berbeda.
4.
Aktivitas-aktivitas mana yang memiliki potensial yang fungsi untuk
menciptakan diferensiasi.

Value chain menggambarkan nilai total yang terdiri dari value activities dan
margin. Porter (1985:38) menyebutkan nilai adalah jumlah uang yang tersedia
dibayarkan pembeli untuk sesuatu yang ditawarkan perusahaan. Nilai ukur dengan
pendapatan total, cerminan harga yang ditentukan perusahaan dan jumlah unit
produk yang dapat dijualnya. Suatu perusahaan dikatakan mampu laba jika nilai
itu dkeluarkan
dalam
membuat produk.
Sedangkan yang dimaksud value activities (aktivitas nilai), menurut Porter
(1985:38)
adalah kegiatan fisik
dan
teknologi yang diselenggarakan perusahaan.
Aktivitas nilai
ini
merupakan batu-batu pembangun yang digunakan badan
usaha untuk menciptakan produk yang bernilai bagi pembeli.Dan
Porter
(1985:38)
mendefinisikan margin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif
untuk menyelenggarakan aktivitas nilai.
2.3.3.
Mengenal Aktivitas Nilai
Untuk mengenal aktivitas nilai diperlukan perusahaan aktivitas yang berbeda
secara teknologis dan strategis. Value chain memilah-milah badan usaha dalam
sembilan aktivitas yang secara strategis relevan guna memahami perilaku biaya
serta sumber differensiasi yang ada
dan
potensial
Menurut Porter (1985:39-43), aktivitas nilai dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
A.
Primary Activities, menurut Porter (1985:38) menyatakan

Page 9
15
Yang artinya aktivitas yang terlibat secara langsung dalam penciptaan produk
secara fisik, penjualan
dan
penyampaian pada pembeli termasuk purna jualnya
Aktivitas primer dibagi menjadi
5
kategori aktivitas generik yang terdiri dari
I.
Inbound Logistic
Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran
input ke produk, seperti penanganan material, pergudangan untuk material,
pengembalian persediaan material, penjadwalan kendaraan pengangkutan bahan,
dan pengembalian barang ke pemasok.
2.
Operations
Aktivitas
yang berhubungan dengan transfomasi input menjadi bentuk produk
jadi, seperti penggunaan mesin untuk produksi, pengemasan produk, perakitan,
pemeliharaan pertilatan untuk produksi, pengujian, pencetakan,
dan
pengoperasian
fasilitas.
3.
Outbound Logistic
Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan dan
pendistribusian produk secara fisik ke konsumen, seperti pergudangan untuk
barang jadi, pengamanau material, operasi kendaraan pengiriman, pengolahan
pesanan dan penjadwalan.
Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana agar pembeli dapat
membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau
membelinya seperti periklanan, promosi, wira niaga, penentu kuota, pemilihan
penyalur, berhubungan penyalur dan penetapan harga.

Page 10
16
5.
Service
Aktivitas yang berhubungan dengan layanan untuk memperkuat atau menjaga
nilai produk, seperti penanganan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan
penyesuaian produk.
B.
Support Activities
menurut
Porter (198538) menyatakan
the primary activities ana‘ each other
by
providing purchased input, technology,
Yang artinya aktivitas pendukung aktivitas primer dalam melakukan operasinya
agar berjalan lebih baik, yang dibagi menjadi
4
kategori
aktivitas
generik, yaitu;
Pembelian mengacu pada
fungsi
pembelian input yang digunakan dalam rantai
nilai badan usaha pada input yang dibeli itu sendiri.
Pengembangan teknologi terdiri
dan
beragam aktivitas yang secara
umum
dapat
dikelompokkan ke dalam usaha memperbaiki produk dan memperbaiki proses.
Pengembangan teknologi yang terkait langsung, dengan produk akhir.
Pengembangan teknologi juga mempuayai banyak bentuk, mulai dari penelitian
desain dan desain produk sampai ke penelitian media, desain penelitian proses dan
prosedur pelayanan.
Manajemen sumber daya manusia dari beberapa aktivitas yang meliputi
perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua
jenis tenaga kerja.

Konsep value chain dan Porter secara tersirat menyatakan bahwa kinerja bisnis dapat dicapai melalui rantai nilai aktivitas primer dan aktivitas pendukung dalam suatu perusahaan. Aktivitas primer meliputi : logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan. Sedangkan aktivitas pendukung yaitu infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian. Diagram konsep penciptaan nilai pemegang saham dari Helferd intinya menyatakan bahwa nilai pemegang saham (stock return) merupakan keputusan manajemen dalam mengelola perusahaan. Keputusan manajemen ditinjau dan perspektif manajemen keuangan ada 3 yaitu keputusan investasi, keputusan operasi dan keputusan pendanaan.

Vanabel penelitian yaitu : (1) faktor-faktor manajerial (kemampuan produksi, kemampuan pemasaran, kemampuan keuangan dan kemampuan teknologi), (2) kinerja bisnis, dan (3) hasil saham. Sampel penelitian 51 perusahaan manufaktur. Kuesioner digunakan untuk memperoleh data primer vanabel kemampuan produksi, kemampuan pemasaran dan kemampuan teknologi. Sedangkan kemampuan keuangan, kinerja bisnis dan hasil saham menggunakan data sekunder yang diperoleh dari Bursa Efek Jakarta. Periode penelitian yaitu 2003-2004. Alat analisis yaitu regresi dan analisis path.

Hasil analisis, pertama, menunjukkan bahwa kemampuan keuangan dan kemampuan teknologi secara parsial mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis dengan Standardized Coefficients Beta masing-masing 0,363 dan 0,503, p-value keduanya di bawah 5%, sedangkan kemampuan produksi dan kemampuan pemasaran secara parsial tidak signifikan terhadap kinerja bisnis. Kedua, analisis parsial pengaruh kinerja bisnis terhadap hasil saham adalah signifikan dengan Standardized Coefficients Beta 0,416 dan p-value 0,010. Pengaruh langsung kemampuan produksi terhadap hasil saham adalah tidak signifikan, dan pengaruh tidak langsung dengan intervening kinerja bisnis juga tidak signifikan. Pengaruh langsung kemampuan pemasaran terhadap hasil saham adalah signifikan, Standardized

Coefficients Beta 0,400 dan p-value 0,033, sedangkan pengaruh tidak Iangsung dengan intervening kinerja bisnis tidak signifikan. Pengaruh Iangsung kemampuan keuangan terhadap hasil saham adalah signifikan, Standardized Coefficients Beta -0,367 dan p-value 0,010, dan pengaruh tidak Iangsung dengan intervening kinerja bisnis juga signifikan. Pengaruh Iangsung kemampuan teknologi terhadap hasil saham adalah tidak signifikan, namun demikian pengaruh tidak Iangsung dengan intervening kinerja bisnis adalah signifikan.

Secara umum faktor-faktor manajerial meliputi kemampuan pemasaran, kemampuan keuangan, kemampuan teknologi dan kinerja bisnis mempunyai pengaruh signifikan terhadap hasil saham, karena itu para investor dalam pengambilan keputusan investasi diharapkan terus mencari informasi tentang kinerja dan prospek perusahaan.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s


%d blogger menyukai ini: